越来越多央企在做酒店，它们到底在想什么？

在过去的几年里，如果你细致观察中国的酒店业，会发现一个越来越清晰的趋势：央企正在集体涌入这条看似“传统”的赛道。

上海外滩边的金茂君悦、三亚海棠湾的保利瑰丽、北京的和风心驿、中青旅旗下满天飞的“山水时尚”，甚至还有招商蛇口在前滩打造的“伊敦酒店”——它们背后的共同身份是：出身体制、血统红正，来自央企体系。

这并不是个偶然现象。从2020年起，中国几乎每年都有新一轮“央企酒店品牌”的新闻涌现。

有的集团低调孵化品牌，有的干脆成立独立酒店管理公司，还有的绕个弯，通过战略投资拿下市场化品牌的股权。

2025年6月，中旅集团宣布战略投资民营雅阁酒店集团，不仅继续保留对方创始团队，还公开表示“不希望雅阁变成国企”——一语道破了央企做酒店时最难应对的“标签困境”。

如果把时间轴拉长，就会发现这波现象并不完全是“自上而下”的政策动作，也不是传统意义上“转型求生”的自救。

它更像是一个“时代折叠”下的行业交汇点：一边是老牌央企在应对资产焦虑，一边是消费升级呼唤新的空间体验；一边是国资监管倒逼效率，一边是文旅政策推高文化符号的落地载体。

酒店，恰好成为了这些变量的交汇点——它既可以是地产的延伸，又可以是文旅的抓手，还能装点政绩、充当城市IP，更重要的是，它“能讲故事”。

从“讲资产的故事”到“讲场景的故事”，酒店对于央企来说，不只是“开了几间房、赚了多少钱”那么简单。

更深层的原因是：央企需要一个看得见、说得出、愿意来住的“新入口”，连接起政策、资本和未来预期。酒店，刚好符合这种模糊而野心勃勃的多重身份。

但问题也随之而来：央企做酒店，究竟是出于什么样的动机？它们是想做品牌，还是想盘资产？它们是进场做主角，还是作为平台投射想象力？

更进一步地问，它们是否具备做好一家酒店的“土壤”与“肌肉”？又或者说，它们是否真的想长期做酒店，还是只是酒店成为了通向别处的一段中转站？

从金茂、保利，到中旅、华润，这些答案各不相同。但无论如何，央企做酒店，已经成为一个不能忽视的行业现象。它正在改变“谁能做酒店”“谁该做酒店”的边界，也在重塑酒店投资和运营的基本面。

招商蛇口旗下上海伊敦康得思酒店

【本质解构】为什么是央企？为什么是酒店？

央企做酒店，不是今天才开始的事，但这个问题最近变得比以往任何时候都更加紧迫。

从上世纪90年代起，中国不少央企就在自有地产上建起酒店，大多是“地产+国际品牌托管”模式，冠上一个喜来登、洲际或者凯悦的名字，便是当时最流行的打法。

那时候，酒店是面子，是实力象征，是在资产负债表上增添风景的一种方式。

但时代变了。

过去这套“重金打造+轻管输出”的玩法，在今天的市场环境里变得越来越沉重，越来越滞后。酒店变成了一种成本、一个考核项，甚至在一些资产回报率计算公式中，变成了“难以解释的负担”。于是问题浮出水面：央企为什么还要做酒店？

真正的答案，可能没有那么“消费主义”。

酒店不是目的，是手段

对多数央企而言，做酒店的初衷未必是“我要打造一个伟大的酒店品牌”，更常见的路径是：我有土地，我有存量资产，我要盘活——酒店是当下最合规、最合理、最可持续的“资产处理路径”。

这种逻辑背后有几个关键背景。

一是城市更新的压力。

很多央企是地方城市的土地持有者，拥有大量存量资产，尤其是老办公楼、老厂房、闲置地块。

在城市更新变成主旋律之后，这些地块“不能再卖”，但“也不能空着”，于是酒店变成了一个“可以报项目、可以谈税收、还能申请补贴”的理想品类。

用一家中型央企负责城市更新业务的投资人话说：“住宅不让搞，商办太慢卖，做酒店能过审还能挂文旅。”

二是政策对“消费场景”的偏好，刚好找到了酒店这个载体。

不论是2023年的文化强国建设，还是2024年消费基础设施REITs试点细则，都释放出一个信号：政府需要场景，需要空间，需要“文化+消费”的落地方式。

在传统百货、商业综合体渐趋疲态之时，酒店被重新定义为“软文旅的硬资产”——即便它的财务回报周期长，但它能承载更大的叙事空间。

三是国资委的考核压力正在改变一切。

“保增长、保利润、保红线”是过去三年央企主旋律。在这一大背景下，不少央企被要求提高资产周转率、增强净资产收益率（ROE）、压缩低效冗余资产。

这套考核体系下，酒店这类“有潜在现金流、又能讲文旅故事”的业务，就成了短期可控、长期可期的“过渡型选项”。

更通俗地说：不做酒店，老资产没人接盘；做了酒店，至少故事能讲，项目能走，账面能撑。

央企不缺钱，缺的是“想象力承载物”

但更深一层的答案在于：央企做酒店，背后是国企体系普遍面临的“身份焦虑”——从资本市场到公众认知，它们都渴望找到一种方式，证明自己依然“与时代同步”。

而酒店，恰好是这样一种象征性强、曝光度高、且具备一定美学表达的行业。

你很难通过一个工业园区、一个能源交易中心或者一条航运线路，建立起公众层面的品牌认知，但一座设计精致、文化表达准确的酒店，就可能成为一个城市的名片，一个集团“调性”的外化。

中旅做高端酒店，是为了在“千亿集团”里塑造文旅主业的质感；招商局做伊敦，是为了在房地产退潮后，探索新消费平台的能力；

中化金茂在做“金茂璞修”的时候，甚至用“东方美学、隐逸生活”去讲一个新中产审美的故事——你可以质疑这些品牌的可持续性，但它们确实在用酒店表达“我是谁”。

这就是央企与民企做酒店最大的不同点：民企想的是怎么盈利、怎么扩张；央企想的往往是“我该出现在哪儿，我想被怎么记住”。

而这种逻辑，一旦进入复杂的产业生态，势必带来一系列错位——体制的、组织的、人才的、利润表的。

也正是这些错位，构成了央企酒店“看上去很美，做起来很难”的核心矛盾。

央企怎么做酒店？做得怎么样？

从表面看，央企做酒店的路径五花八门，有些一出手就“高举高打”，动辄是洲际、希尔顿的合作项目；有些则低调铺陈，默默孵化自有品牌，走本土化路线。

但如果稍微抽丝剥茧，其实可以看出三种典型打法：地产资产盘活型、文旅平台孵化型、城市国资运营型。每种路径背后，对酒店的理解和诉求都不一样。

01｜地产资产盘活型：酒店不是目的，是高效处置的“包装”

这类代表企业包括：金茂、中粮、保利、绿发、招商蛇口等。

这些央企有一个共同点：底层基因是地产或工程建造，手上有大量优质物业，尤其在北上广深与沿海一线城市。但随着房地产调控持续收紧、纯住宅开发逐渐退出主流，它们不得不寻找“新赛道”对这些资产进行重新包装。

而酒店，因其具备“消费场景属性”和“文旅融合特征”，成了最合规、最可解释的出口。

金茂的操作堪称典范。2010年代初，它大量开发五星级酒店项目，广泛采用“自持+国际品牌托管”的方式，投资、设计、定位都高规格起步，目的却并不完全是长期经营，而是通过高端化包装提升资产估值。

在2021年—2023年间，金茂以近70亿元人民币的价格先后出售了北京威斯汀、三亚希尔顿、深圳JW万豪等项目，成功实现“退出式收益”。

这种打法的核心是“重资产投入+轻运营”，通过国际品牌赋能、地段增值和酒店包装提升整体售价。

从财务角度看，这种路径符合短期盘活资产的需求，但从长期运营看，品牌是租来的、人才是外部的、利润是薄的——它缺乏“做品牌”的基因，最终只是地产开发的一种延伸。

更关键的是，一旦没有地段优势，这种模式就容易失效。如果不能及时变现，酒店很容易变成财务负担，而不是资产增益。这也是为什么许多这类央企在酒店品牌上雷声大雨点小：做，是为了卖，不是为了留。

02｜文旅平台孵化型：讲文化故事，也讲投资逻辑

代表企业包括：中青旅、中旅集团、华侨城、中国融通等。

这些企业的身份介于“国企”与“文化平台”之间，它们承担的任务除了赚钱，还包括“输出文化符号”“带动旅游产业链”，因而更倾向于打造自己的酒店品牌。

比如，中青旅控股山水酒店已超过15年，旗下包括“山水时尚”“山水S”“富丽华”等多个品牌，覆盖中端与高端；

中旅酒店集团则拥有“维景”“旅居”“睿景”等层级清晰的产品体系，并在2025年战略投资雅阁酒店集团，一举获得数十个中高端品牌储备。

这种打法看似更接近市场逻辑，品牌运营意识更强，但问题在于：“平台思维”往往优于“用户思维”。

也就是说，这些央企在搭建体系、规划品牌矩阵方面不输民企，但在用户触达、会员系统、OTA整合等环节却常常乏力。品牌虽有，影响力却弱；酒店虽多，口碑却松散。

中旅旗下北京维景国际大酒店

更复杂的是，这类央企的酒店板块常常夹在文化旅游主业与财务考核之间，既要实现“文化输出”，又要看利润增长，战略目标经常互相抵触。结果就是——品牌在做，钱在烧，声量不成比例地高，盈利却难以兑现。

不过，这类央企也最有可能诞生“有灵魂的酒店品牌”。比如中旅投资雅阁之后明确表态：“不希望改掉民企机制”——这是一个值得关注的信号，说明有一部分央企开始意识到市场化机制的重要性，愿意以资本为媒，进行“软性入局”。

03｜城市国资运营型：酒店是面子，更是政绩

代表企业包括：首旅集团、京能、保利（部分城市项目）、地方文投公司等。

这类央企并不以全国扩张为目的，更多的是承担城市更新、片区提升或区域招商的任务。酒店的角色也从盈利工具变成了“城市配套”的一部分：形象工程、文化窗口、接待平台。

最典型的例子是京能·和风心驿酒店。这是一家由老国企主导改造、定位为“城市庭院度假”的精品酒店项目。

它将老办公楼改造成精品空间，加入茶文化、非遗体验等元素，短时间内成为“北京本地人最愿意短住的酒店”之一。它的成功，不是来自财务模型的精算，而是对“城市生活方式缺口”的准确判断。

京能·和风心驿酒店

但这种成功可复制性极差。它依赖的是体制协调能力、资源聚集效率，以及一个行政闭环里的“绿灯机制”。你不能指望这种模式跑到二三线城市、靠市场逻辑走通，更不能期望它形成品牌化扩张。

归根结底，这是“场景制胜”的一击，而不是“模式通吃”的解法。

那么，央企做酒店，到底做得怎么样？

答案其实很残酷：做得热闹，但不成体系；有资源，有项目，却没有统一的价值主张和客户心智。

几乎没有哪个央企的酒店品牌能做到“让用户记住我”；大多数只是被记住了地段、设计，甚至只记住了“背后是国企”。

这并非个体失误，而是集体困境：当你不是为了做酒店而做酒店时，做出来的东西注定只是“像酒店的资产”，而不是“真正的品牌与体验”。

“行”在哪，“不行”在哪？央企做酒店的价值与局限

站在2025年这个时间点，央企做酒店的棋已经下出不少了。品牌、资产、项目、团队……该动的资源基本都动了，该试的模式也试了。但问题依然在原地打转：央企做酒店，真的“行”吗？

图表：蓝色柱状图：各央企集团拥有的自有酒店品牌数量；其旗下在运营（自营/托管）酒店的估算总数（所含集团依次包括：中国金茂、中青旅、中旅集团、保利发展、招商蛇口、中粮集团、华润集团、首旅集团）

这个问题无法一刀切。它不是“值不值得干”，而是“怎么干才有价值”。央企的优势不容低估，但现实的局限同样赤裸。

【央企酒店，行在何处？】

1. 资源能力，依然是降维打击

央企的天然优势，在于资源调配能力：地段、资金、政策、基建。没有任何一个民企可以像央企一样，在城市最核心的位置盖起酒店，在最复杂的审批链条中完成更新，又能在资本层面获得成本最优的融资。

以中国金茂为例，其在上海、北京、深圳核心地段推出高星酒店项目，其地价成本和融资成本都低于市场水平。这是典型的“结构性优势”，而且在短期内无解。

换句话说，在资产端和初始投入上，央企始终拥有别人无法复制的牌面。

2. 抗周期能力强，是“稳”的代名词

当下经济环境下，酒店行业已经从“跑马圈地”转向“高质量增长”。

央企的存在，本质上是对这个行业稳定性的补充。在疫情或经济下行期，央企旗下的酒店不会轻易关闭，也不会像民企那样因资金链断裂而频繁更换业主或品牌。

这种稳定性，对于城市旅游形象和片区发展，是有实际价值的。一个“看起来不会倒”的酒店，有时候本身就是投资吸引力的一部分。

3. 品牌塑造空间大，用户期待尚存

虽然目前央企酒店品牌的认知度普遍偏低，但它并非没有空间。某种程度上，正因为央企的品牌“形象干净、价值观安全、财力扎实”，反而在今天“信任稀缺”的消费语境中，有潜力发展为“国家级品质感”的代表。

如果未来有一家央企酒店品牌，真的能做到产品标准化、文化表达精准、运营体验在线，用户未必不会买账——只要它别“看上去像机关接待所”，别“服务比基层宾馆还冷漠”。

【央企酒店，不行在哪儿？】

1. 不懂服务，不信品牌

这是央企做酒店的“原罪”。它们太习惯资源整合、项目管理，却不擅长情绪价值、用户体验。

在很多央企内部，“酒店”仍被视为一个资产、一个物业、一个“体制内的项目”，而不是一门真正意义上的服务业。

民营酒店品牌知道怎么打磨用户满意度，知道如何做口碑传播，懂得KOC和OTA的权重。但央企的很多酒店，即便位置好、硬件佳，评分却依然惨淡。

说到底，服务逻辑没有植入团队文化，品牌精神也没有真正进入管理系统。

2. 中层僵化，品牌扩张“卡在脖子上”

不少央企旗下酒店品牌，规模在30~80家之间徘徊多年，原因不是钱不够，而是机制卡住了：审批复杂，人才结构老化，激励机制低效，尤其是缺乏酒店行业经验的中高层“懂报表、不懂住客”。

结果是——好项目推不动，好人才留不住，市场窗口期错过。你很难想象一家央企品牌，像华住、锦江那样一年签下几百家店，也很难看到他们通过加盟网络做品牌密度。

这不是能力问题，而是体制惯性。想跑快，不如先解决怎么“跑起来”。

3. 财务回报机制与长期主义脱节

很多央企做酒店，表面上是做品牌，骨子里是为了解决资产问题。而酒店这个行当，恰恰是一个“慢行业”：你不能指望它三年出利润、五年回本，尤其是高端段位的酒店。

但国资系统的考核机制通常按年度或三年为周期，导致一线项目团队不得不在回报与品牌之间做权衡，结果是“既没回本，也没品牌”。

如果没有相对独立的财务核算机制和长期容忍机制，央企很难真正做出“有生命力的酒店品牌”。

4. 缺乏用户心智，品牌认知几乎为零

最根本的问题是：央企的酒店品牌，用户认不出来，也记不住。别说普通消费者，就连行业从业者，有时都很难准确说出中青旅、保利、中粮的酒店子品牌名称，更别提它们的差异化定位。

这背后，是品牌定位战略的缺失，是传播通路的缺位，也是组织结构中“品牌部”没有真正权力的直接后果。

一位负责央企酒店品牌管理的业内人士私下苦笑：“我们现在最怕听到一句话——你们这酒店谁在管，是国企吗？”

这不是偏见，是事实。

如果说前一阶段的央企做酒店，更多是“项目驱动、资产出发”，那么接下来真正的挑战，是能不能迈进“品牌驱动、用户出发”的阶段。再往后，还要问一个更残酷的问题：

央企做酒店，是一种产业行为，还是一种资产姿态？

启示与未来：央企做酒店的路，还能走多远？

把央企做酒店这件事摊开来看，它几乎囊括了所有中国式商业故事的元素：资源型路径、政策导向、体系惯性、结构优势、效率缺陷，以及那永远绕不开的“体制与市场”的博弈。

它不是孤立的行业现象，而是国有资本在大消费时代中的一次适应尝试，一次身份重塑。而这背后，恰恰映照了整个中国酒店行业转型期的现实：传统重资产逻辑逐步失效，品牌和体验成为新的核心驱动力。

央企还要不要继续做酒店？怎么做，才不白做？这里，我们不妨提出四点思考，供行业内外共勉。

1. 启示之一：资产焦虑时代，别把酒店当成“保值产品”

今天的酒店，已经不是20年前那个“地段+豪装+国际招牌”的保值模型了。消费者变了，旅游模式变了，城市更新的路径也变了。

如果央企还把酒店当成“漂亮的硬资产”来看待，而不是一个动态的消费入口和文化空间，那这条路注定越走越窄。

尤其是在REITs时代加速到来之际，酒店资产的未来价值，不是靠单点估值撬动的，而是靠稳定现金流、品牌黏性和用户粘性支撑的。

谁能持续产生流量、转化力和可控成本，谁才能撑起定价权。

所以，那些只想做酒店“包装资产”的央企，注定走不远。

2. 启示之二：“有资源”不是优势，“理解用户”才是

央企的确有资源优势——地段、资金、渠道、平台都不缺。但真正的核心壁垒，不在资源，而在于“有没有一整套理解用户、服务用户的能力体系”。

今天，消费者愿意为一个酒店品牌买单，是因为它在细节中有感知、有审美、有共鸣。这不是靠预算砸出来的，也不是靠地段堆起来的。

它需要从服务标准、员工激励、空间语言、文化设计，到会员系统、社群互动、产品更新……一整套贯通的组织能力。

问题是，很多央企没有，也不习惯构建这种系统。他们善于做表格、跑模型，但对“住客的5秒犹豫”毫无感知。

这就导致——即使你花5亿造了家酒店，顾客住完也只会说一句：“挺贵的，没啥特别。”

3. 启示之三：轻重资产切换，不是技术问题，是认知转型

近两年，不少央企喊出“轻资产战略”“市场化运作”的口号。但从实际执行看，多数还停留在“结构调整”的阶段，并未真正完成“思维方式的置换”。

轻资产不是“少投钱”这么简单，而是一种精细化运营的能力，是把品牌、管理、服务做成商品，在市场中输出并获取溢价。

这背后需要的，是绩效导向的人才体系、灵活的组织反应速度、强运营驱动的商业文化。

而这些，恰恰是当前央企体系最缺乏的。

因此，那些想要转轻的央企，不妨先回答一个问题：你有没有一套可以让别人“加盟你”、信任你、愿意跟着你做品牌的能力？

如果没有，轻资产只是一个幻觉。

4. 启示之四：酒店不只是生意，更是表达

这句话听起来很“文艺”，但其实非常现实。

一个能持续成功的酒店品牌，一定是在表达某种生活方式、审美主张或价值信仰。它说出了某个时代、某类人群的心声。

无论是悦榕庄的“慢”，还是花间堂的“空灵”，亦或是MUJI酒店的“冷感”，它们都不仅仅是“睡觉的地方”。

而央企恰恰在这方面，表达欲极度匮乏。

不是没有资源、没有设计、没有预算，而是没有清晰的主张和统一的叙事能力。它们在酒店里放了文化，在房间里塞了非遗，在大堂挂了书法，但这些拼贴的“文化装饰”并不能构成用户心智中的“品牌表达”。

未来，谁能真正讲出“一个值得被记住的故事”，谁就能拥有持续的用户。

写在最后

央企做酒店，行在结构，败在机制。它们有最好的舞台，却往往排不出一台让人鼓掌的好戏。

但我们也不能轻易否定央企的努力——它们在探索、在试错、在学习。

在这个需要“产业金融化、服务体验化、品牌人格化”的时代，如果央企能真正迈出那一步，把过去的工程逻辑、项目逻辑切换成品牌逻辑、用户逻辑，它未必不能成为中国酒店产业未来的关键角色。

这条路不好走，但值得走下去。

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